公司战略与风险管理技巧
2024-05-19 03:59
1. 公司战略与风险管理技巧
导语：公司战略与风险管理技巧。企业要正视自身的问题，转变观念，加强内部研究，建立相应的体系，就有可能把企业的内部风险控制在可以接受的范围以内，为企业的健康发展做出贡献。
公司战略与风险管理技巧 (一)正确的认识内控风险
企业内部控制如果出现缺陷，将会在一定程度上增加企业的经营风险，尤其是对于上市公司，而且还会将增加金融市场的监管风险，只有完全理解了内控风险与管理对于企业的重要性，才能够在具体的工作中加以控制。特别是企业的管理层，这种意识一定要有，才有可能适应现代化的上市公司的治理方式，并且把这种观念意识留在脑中，抓住一切可行的传播手段来培训公司员工，让每个员工都明白自己在整个体系里面所担当的角色。
(二)加强内部审计的内部监管效用
其实市场化到今天，西方已经有着比较成熟的经验可以借鉴。内部审计机构的设立应保持较高的独立性，配备充足的具有相应职业胜任能力的专业人员，并在具体工作授予相应的权限，让他们可以正常的开展工作。设立的审计委员会应由从企业外部聘请的与企业没有利益牵连的独立董事担当，可以让审计部门来监管企业内部的经营活动。由于属性不同的管理活动的相互独立性，在企业经营活动中才可能最大的.发挥内部审计的内部监管效用，有什么问题都可以及时的进行相应的调整。
(三)重视企业人才的价值
企业最重要的资产应该就是人才，人才的合适的使用可以为公司带来新鲜的活力，为了让人才可以为公司创造最大的利润，对于员工的工作要求，以及相应的职位上升空间，奖惩措施这些都应该做出明确的规定。合理地使用员工也是不小的挑战，保证员工的能力可以达到岗位的要求，以及员工的能力提升以后，让其担当更加重要的责任岗位，还要注意培养员工的职业道德，满足员工心理的需求，从而激发员工积极进取、努力降低企业经营风险。
(四)明确分工，充分发挥上市公司治理结构的作用
按照监管要求，上市公司董事会对内部控制负主要领导责任。因此董事会一定要积极履行对公司事务的内控监管，要实现董事会在企业决策制定和监管方面的权限，董事会与经理班子的人员配置和权限划分不能过度重合;公司监事会要切实履行对公司内部控制的监管责任，一旦董事会出现监管不到位等问题，要严格追究责任;为确保监事会工作开展，应从会计制度上对其工作所需的经费做出合理分配。
(五)做到令行禁止
制度的建立再完善也要结合完美严格的执行，才能够发挥制度规范作用，才可以达到既定的目标。制度不仅在纸上，更要落实到每个人的行动上，在上市公司企业内部要引进西方先进的管理经验，将所有的业务流程化，系统化以及程序化，使得工作的众多环节以及相关的业务步骤都很清晰明确，为内部控制提供可以用来考核的依据。还要注重信息化，建立大数据的数据库，从而达到流程管理和控制的数据化。加强对业务流程的梳理，解决好程序和效率的关系。在按流程运行、按程序操作、按控制执行的关键环节，必须留下可供查实的证据，使规章制度执行具有可检查性。也要注意实际工作中的具体操作的可行性。
(六)完善相关的法制建设和司法帮助的制度
要明确上市公司董事、管理者和股东等的法律责任，保证上市公司发展的唯一目标是实现企业投资者可以有合理的回报，加快对股东集体诉讼和代表诉讼制度的引进速度，研究建立相应的司法救济机制，使投资者能够获得合理保护自身权益的法律渠道，一旦权益受损，就能够通过协商、投诉、法律仲裁等多种途径来消除问题，在合适的时间研究个人破产制度建立的可能性，一旦上市公司出现经济问题，要确保民事责任由真正的责任人进行承担。
2. 如何学习《公司战略与风险管理》
《公司战略与风险管理》考试科目、知识模块图及《公司战略与风险管理》主要内容、学习《公司战略与 风险管理》具体的用处以及学习方法指导。 知识点1：注册会计师考试改革的必要性一、注册会计师考试 改革的必要性 随着我国经济社会的全面进步和改革开放的持续深化，特别是我国经济与国际市场的日益 融合，对注册会计师的胜任能力提出了新的更高的要求。 现行考试制度，主要是从注册会计师角度出发 ，注重对会计、审计、财务、税法、经济法各个业务模块的考察，注册人员往往只关注企业各个模块的管 理，致使其只停留在具体业务层面，层面较低。随着我国经济社会的全面发展和“走出去”战略的实施， 要求注册会计师能够以更加开阔的视野，从企业整体层面对企业风险进行把握。第一，改革注册会计师考 试制度，是不断提高注册会计师胜任能力的需要 我国市场经济不断深化和公司治理不断完善，为注册会 计师专业服务提供了新的巨大需求。注册会计师的业务范围在传统审计鉴证、税务服务、管理咨询等业务 的基础上，不断扩大到风险管理、战略规划、司法会计、破产管理、内部控制鉴证等新的领域。这就要求 注册会计师加快更新知识，不断提高知识整合能力、职业判断能力和职业道德水准。这就需要对注册会计 师考试制度进行改革，提升考试理念，充实考试内容，将新的执业环境对注册会计师专业知识、专业技能 和职业道德要求充实到注册会计师考试中，为选拔和培养适应社会主义市场经济新形势需要的行业专业人 才提供有力的引导。 第二，改革注册会计师考试制度，是加快培养国际化人才的需要。 随着“走出去” 战略的实施，我国企业跨国投资、跨国并购和国际化经营日益增多。国际化企业需要能够提供信息引导、 国际鉴证、战略咨询服务的国际化会计师事务所，国际化会计师事务所需要熟悉国际经济环境、通晓国际 会计审计惯例、能够承担国际业务的会计专业人才。为此，我们通过“走出去、请进来”等措施加强注册 会计师国际化人才的培养，取得了一定成效，但很不够。培养注册会计师国际化人才，最有效的途径，是 按照国际标准建立自己的人才培养和选拔体系。借鉴国际经验，改革注册会计师考试制度，无疑是培养和 选拔注册会计师国际化人才的重要环节。知识点2：关于《公司战略与风险管理》考试科目二、关于《公 司战略与风险管理》考试科目 2009年是注册会计师考试第一次增设“公司战略与风险管理”科目。 公司 战略与风险管理科目，是在现行考试制度《财务成本管理》科目相关内容的基础上分拆和补充形成的。其 分拆了《财务成本管理》中的“战略管理”， 补充了现代市场环境下风险管理方面的内容和内部控制、 公司倒闭、信息技术管理方面的内容。公司战略与风险管理科目的考试内容将会充分体现《中国注册会计 师胜任能力指南》要求考生应具备的组织和企业相关知识。 风险管理方面及内部控制相关内容将会参考 2008年审计第九、十两章内容，但这门课程考察的角度会和审计不同，因为这门课程讲的是站在公司如何 管理的角度来说的，而审计是站在注册会计师的角度来评估公司的风险管理能力的。神算子注会考试网， 望采纳
3. 公司战略与风险管理
导语：企业在战略管理过程中,由于经营环境的不断变化以及企业自身内部管理组织的复杂性所带来的各种不同的风险因素,必将影响企业战略实施的有效性,为了保证实现企业预期目标,采取相应的战略风险管理措施显得非常有必要。 以往对企业经营风险的认识主要集中在财务风险、决策风险和纯风险上,或者局限于业务运营风险和职能策略风险,前者主要是一种静态的分析方式,后者则主要是从具体竞争战略的角度分析企业风险。这些以局部、静态、单一的风险识别方式并不能从总体上把握企业风险内涵。20世纪90年代初期,战略管理学者从战略管理的视角提出了战略风险的概念,以动态、权变的观点考虑企业经营风险问题,由于其新颖的风险识别方式而受到管理学者重视,形成了以战略风险为切入点的企业风险研究领域。 一、战略风险管理的概念及内涵 “战略风险管理”(Strategic Risk Management)一词首次出现于Miller,Kent D.的文章《国际商业中的综合风险管理架构》中。对战略风险概念的定义目前学术界尚存在分歧,但基本上都没有脱离战略风险字面的基本涵义。风险的基本定义是损失的不确定性,战略风险就可理解为企业整体损失的不确定性。战略风险是影响整个企业的企业文化、发展方向、信息和生存能力或企业效益的因素。战略风险因素也就是对企业发展战略目标、资源、竞争力或核心竞争力、企业效益产生重要影响的因素。 一般来说,战略风险主要是作为战略性风险(strategic risk)而不是战略的风险(risk of the strategy),基本竞争战略风险、多元化风险、兼并风险等可视为战略风险的一个侧面而不是战略风险的核心内容。 在早期的战略管理文献中,战略风险概念主要借鉴于财务理论和决策理论,以业务结果变量(如收入、成本、利润、市场份额等)的非预期变化来定义,这与经济和金融管理领域以财务绩效指标(如ROA、ROE)的变化作为风险(如标准差风险)基本一致。 第二类观点主要以期望效用理论为基础,强调战略风险的主观感受性和主观损失性特征,认为战略风险是没有达到期望收益或战略结果偏离期望值的程度,以目标之下的结果而不是具体业绩的变化来定义风险。 第三类观点则从竞争的角度出发,认为战略风险是竞争态势的.变动,并用相对业绩来衡量风险。 二、战略风险管理的重要性 企业战略风险管理的重要性表现在以下几个方面: (一)是进行资本运营的需要 主要包含企业的兼并、收购、控股、参股等等。麦肯锡咨询公司曾经做过统计,兼并收购的成功率还不到50%,存在着较大风险。上世纪90年代中期,三九集团便通过兼并开始多元化经营。在1999年7月赵新先与韦尔奇对话中,首次提出进入“500强”理想。当时三九已经完成了以低成本战略为主题的第一轮扩张,依靠政策开始大规模兼并,先后收购的企业近50家。然而,在多元化战略实施过程,由于战略风险管理缺失,在非药业领域的扩张结果几乎无一成功,还造成了巨额损失。这是一个失败的经典案例,盲目地兼并、收购,没有规避或转移其中的战略风险,兼并收购的目的是想做大做强,现在反而把自己拖垮了。 (二)是企业应对外部环境不断变化的需要 企业外部环境的不断变化,全球性的竞争变得异常激烈。本文将其归结为3C的变化,第一个C,顾客(customer)的变化,顾客对企业产品的要求越来越高,并且不同顾客的偏好也不尽相同;第二个C,竞争(compete)的变化,竞争频率加快、竞争的规则在改变、年轻企业战胜年老的企业,小企业战胜大企业;第三个C,变化(change)的本身也在变化,形式在变化、周期在缩短、变化的突然性也增加了。这是战略风险管理很值得注意的。 (三)是企业内部发展的需要 通用公司为什么永远不落伍?因为80年代初杰克.韦尔奇就预料到将来的市场将没有国家的界限了,每一个产品如做不到全世界第一或第二,那就不如不做。全球化使企业各种决策面临内部、外部,客观、主观,现在、将来等方方面面的影响。大量研究表明,在急剧变化的市场环境下,尽管很多企业拥有完善的内部管理体系和优异的生产技术,并在营销上付出了巨大努力,但有时还是无法回避环境带来的威胁。而有些企业通过系统的战略风险管理则能将威胁变成机遇。 三、战略风险管理应对策略 为了减少战略风险发生的概率, 降低其损失程度并有效地对风险加以利用,依据风险的性质和战略风险的管理目标,可以采取不同的战略风险管理策略: (一)战略风险管理的减弱策略 减弱策略即通过减少战略风险发生的机会或削弱损失的严重性以降低战略风险损失,比如加强内部控制和监督以减少风险发生的可能性。该策略相对比较积极,对企业不愿放弃也不愿转移的战略风险,通过降低其损失发生的概率,缩小其损失的程度最终达到控制目的。 (二)战略风险管理的转移策略 战略风险转移是以付出一定的经济成本如保险费和利息等,采取某种方式如:参加保险、信用担保等,将风险损失转嫁给他人,以避免战略管理过程中出现的风险给企业带来灾难性损失。 (三)战略风险管理的回避策略 回避战略风险是以放弃或拒绝承担风险来避免损失的可能性。该策略最为消极,其实质是通过回避战略风险源,避免战略风险可能性。它主要是针对具有突发性、损失大而又难以回避的战略风险而采用的风险管理策略。
4. 公司应对战略与风险管理技巧
导语：对于企业来说，需要做好自身的风险战略管理工作，从而在最大程度上避免战略风险的出现。因为企业在实施战略的过程中，会有多方面的因素会导致企业风险的出现。以下是我接下来想要跟大家一起分享的关于公司应对战略与风险管理技巧，希望文章能够帮助到大家!
公司应对战略与风险管理技巧 一、企业管理层要从思想上高度认识战略管理的重要性
企业战略往往是企业高层领导人的一种价值观念，因此，企业高层领导人首先必须从思想上高度认识战略管理的重要性，并进行专项培训，提高其战略意识和技能。
很多企业领导人认为下属需要培训，提高战略执行能力，而他们自己或由于忙于具体事情无暇参与培训或根本认为自己不需要培训。孰不知最需要进行企业战略培训的就是企业领导者本身。
二、发挥企业自己的特色和优势，做好差异化特色经营战略
企业中的竞争主要体现在产品技术、价格、成本、质量等方面。如果企业能利用其离市场近，较易接近顾客的特点，采取特色经营战略，突出自己产品和服务的某一方面特色和风格吸引顾客，占领市场的一席位置，显得特别有意义。
特色经营战略的推出通常要以提高成本为代价，包括设计开发，使用高档原料等等。因此在实施中，企业要根据自己的经营能力处理好特色和成本之间的关系，这也是其战略成功的关键。
三、聘请律师参与企业战略管理的重要性和必要性
律师的职责并不仅仅是打官司，律师在企业的经营和发展过程中具有非常重要的作用，在企业防范和控制法律风险领域中应当大有作为。长期从事企业法律顾问工作的刘传根律师认为，律师在企业风险控制方面有以下几个方面的优势。
首先，律师是为社会提供法律服务的专业人员,其法律职业特性决定了其每天面对大量的法律实务，诉讼经验丰富，对各种法律风险的成因、后果有深入了解研究，在办案和诉讼实践中积累了丰富的法律风险的防范经验。
其次，律师具有深厚的法律专业知识，对企业运营过程中所涉及到的相关领域相关法律有全面的了解与研究，具有综合处理各种法律关系的能力，每一个律师实际上都是运用法律知识处理企业法律风险的专家。
公司应对战略与风险管理技巧 一、建立风险管理的组织架构体系
一是成立内控与风险管理委员会，负责审议公司风险管理政策与策略、风险管理程序、组织机构建设等事项。风险管理委员会由总经理、副总经理、总会计师及相关部门主要领导组成，负责风险的管理工作;成立内控与风险管理处，负责风险管理及内部控制体系建设、运行、维护的组织及日常监督。其主要职责是履行风险管理职责，负责内控与风险管理工作，组织建立内部控制体系，从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五要素方面建立完整内部控制手册，建立以风险管理为核心、以流程为手段，以财务报告风险、经营管理风险、法律防控风险为主要对象的风险防控体系。
二是成立QHSE管理监督中心，负责对公司的安全、环境保护、质量风险进行辨识、分析、建立体系文件，削减安全、环保、质量领域的风险。
三是成立审计监察部门，负责效能监察、工程建设、合同、物资采购等领域的日常监督检查活动，主要负责对风险管理监督体系进行评价，制定监督评价相关制度，开展监督与评价，出具风险监督评价审计报告。
四是成立体系网络机构，企业其他职能部门及各业务单位在风险管理工作中，应接受风险管理职能部门和内部审计部门的组织、协调、指导和监督。
二、开展风险评估
1.确定风险类型
将风险分为易于量化风险和不易量化风险：易于量化的风险是价格风险、不履约风险、计量风险、融资风险、财务报告风险、操作风险、环境风险;不易量化的风险是战略风险、经营风险、决策投资风险、资源风险、运营监控风险、信息技术风险、科技创新风险、生产运行风险、法律风险、报告风险等。
2.确定风险的偏好
风险偏好是指一个企业在追求价值的过程中愿意接受的风险的数量，风险偏好反映了企业风险管理的理念，反过来又影响企业文化和经营风格。风险偏好取决于公司的价值观和风险管理哲学，同时又反过来影响公司的企业文化和经营模式。中国石油庆阳石化分公司初步确定的风险偏好是在坚持“发展、转变、和谐”三大主题下，坚持诚信稳健经营，适度承担部分中等风险，不断提升公司价值。
接受公司为转变经济增长方式引进技术、提高自主创新能力时需要耗费大量资产的风险，接受公司建立安全环保节能长效机制可能造成利润率降低的风险，接受为发展建设和谐企业可能造成经营效率受影响的风险，接受公司为采用新技术研发投入但可能失败的`风险;不接受公司重复建设、资源浪费的风险，不接受健康、安全及环保方面发生重大事故的风险，不接受公司稳健、诚信、负责任的公司形象严重受损的风险。
3.确定风险容忍度
风险容忍度是指对于一项具体管理目标可以接受的偏离程度，在公司不同的生产单元和管理部门，风险容忍度是根据其不同的管理目标具体确定的。
4.评估风险可能性和影响的标准
定性方法：企业声誉、企业文化、管理目标;定量方法：财务资产损失;定性和定量方法相结合：法律、安全、营运、环境。
三、对风险进行分析
1.识别风险
即考虑在公司所处环境和条件下，对公司实现其目标有影响的事项发生的可能性，考虑影响公司目标实现的内外部因素，并从这些因素中总结和记录风险，从根源上找寻对公司目标实现造成影响的事项。
2.确定风险源
建立公司进行风险管理的对象，为后续的分析风险及应对打下基础，从根源上找寻对公司目标实现造成影响的事项。外部风险源由外部因素所控制：像自然环境、社会环境、法律环境、经济环境、政治环境、行业环境、技术、竞争、外部利益方需求、其它关键驱动因素等;内部风险源由公司内部风险管理政策和策略、员工和组织、流程与程序、技术基础等因素所造成的不确定性等。
3.对关键风险及潜在高风险的初步分析
整体分析对公司、部门、业务单元所面对的外部环境和利益相关方的影响。如自然环境、法律环境、经济环境、政治环境、行业环境、技术、竞争、外部利益方需求、其他关键因素等。
4.分析风险
在风险识别的基础上，了解各项风险实质的系统性分析过程。见表1。目的在于在评估现有控制有效性的基础上，从以下两个维度对风险进行分析：一是风险发生的可能性，按风险源的性质选择风险标准，通过评分和界定权重，最后得出可能性分值;二是风险的影响程度，按风险源性质选择分析标准，通过评分和界定权重，最后得出影响分值，作为决定是否需要采取应对措施以及选择最恰当和最有效的风险应对策略的依据。用公式表示为：相关风险的风险值=可能性分值×影响分值
四、风险评估的应对措施
为选择应对措施提供决策基础，通过比较风险分析结果划分风险等级，重新审视公司的风险偏好和风险容忍度标准，为选择应对措施提供决策基础。基于风险分析的结果，进一步决策未来需采取的行动。
首先，风险发生的可能性及影响程度共同决定风险值，按风险值进行排序，识别关键风险，以决定投入的关注程度或实施风险应对的力度与时间。
其次，风险偏好决定风险等级的划分办法。根据公司初步设定的风险偏好，结合评估风险发生可能性和影响程度的标准，将评估出来的风险划分为高、中、低、较低四个风险领域。
再次，选择和运用具体措施对风险进行管理。风险管理的最终目的是利用公司现有的资源对公司所面临的风险，分不同情况采取措施进行应对，风险应对方案基本类型：风险规避、风险减轻、风险分担、风险接受。
最后，编制具体的应对方案、防控文档、改善和解决深层次问题、消除或减少风险发生的可能性、减轻风险产生的不利影响。
5. 战略和风险管理技巧
导语：风险管理策略的最终目的是要对风险的相关因素采取措施，规避风险，化解和转移风险，或权衡利弊分担和降低风险损失的影响。企业应该加大项目方面的风险管理，做到尽量少失败，这样才能增强企业的竞争力，使企业立于不败之地，长久发展。
战略和风险管理技巧 1、风险回避策略
是指当项目风险潜在威胁发生可能性太大，不利后果也太严重，又无其它风险管理策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种风险管理策略。例如，企业目前正面对一项技术不太成熟的项目，如果通过风险评价发现项目的实施将面临巨大的威胁，项目管理组织又没有其它可用的措施控制风险，甚至保险公司也认为风险太大拒绝承保。这时就应当考虑放弃项目的实施，避免巨大的风险事故和财产损失。
2、转移风险策略
是指将风险转移至其他人或其它组织，其目的是借用合同或协议，在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到有能力承受或控制项目风险的个人或组织。具体实施时可表现为财务性风险转移(如银行、保险公司或其他非银行金融机构为项目风险负间接责任)。非财务性风险转移(将项目有关的物业或项目转移到第三方，或者以合同的形式把风险转移到其他人或组织身上，同时也能够保留会产生风险的物业或项目)。
3、减轻风险策略
减轻风险策略是通过缓和或预知等手段来减轻风险，降低风险发生的可能性或减缓风险带来的不利后果，以达到风险减少的目的。这是一种积极的风险处理手段。
4、接受风险策略
接受风险策略也是风险管理策略之一，它是指项目组有意识地选择自己承担风险后果的策略。当采取其它风险规避方法的费用超过风险事件造成的损失时，可采取接受风险的'方法。接受风险可以是主动的，即在风险规划阶段已对一些风险有了准备，所以当风险事件发生时马上执行应急计划;被动接受风险是指项目管理组因为主观或客观原因，对风险的存在性和严重性认识不足，没有对风险进行处理，而最终由项目管理组织人员自己承担风险损失。在实施项目时，应尽量避免被动接受风险的情况，只有在风险规划阶段做好准备工作才能主动接受风险。
5、储备风险策略
储备风险策略是指根据项目风险规律事先制定应急措施和制定一个科学高效的项目风险计划，一旦项目实际进展情况与计划不同，就动用后备应急措施。项目风险应急措施主要有费用、进度和技术三种。预算应急费是一笔事先准备好的资金，用于补偿差错、疏漏及其它不确定性对项目费用估计精确性的影响。预算应急费在项目预算中要单独列出，不能分散到具体费用项目下，否则，项目管理组织就会失去对支出的控制。
6. 企业风险管理战略
导语：企业在战略管理过程中,由于经营环境的不断变化以及企业自身内部管理组织的复杂性所带来的各种不同的风险因素,必将影响企业战略实施的有效性,为了保证实现企业预期目标,采取相应的战略风险管理措施显得非常有必要。
企业风险管理战略 以往对企业经营风险的认识主要集中在财务风险、决策风险和纯风险上,或者局限于业务运营风险和职能策略风险,前者主要是一种静态的分析方式,后者则主要是从具体竞争战略的角度分析企业风险。这些以局部、静态、单一的风险识别方式并不能从总体上把握企业风险内涵。20世纪90年代初期,战略管理学者从战略管理的视角提出了战略风险的概念,以动态、权变的观点考虑企业经营风险问题,由于其新颖的风险识别方式而受到管理学者重视,形成了以战略风险为切入点的企业风险研究领域。
一、战略风险管理的概念及内涵
“战略风险管理”(Strategic Risk Management)一词首次出现于Miller,Kent D.的文章《国际商业中的综合风险管理架构》中。对战略风险概念的定义目前学术界尚存在分歧,但基本上都没有脱离战略风险字面的基本涵义。风险的基本定义是损失的不确定性,战略风险就可理解为企业整体损失的不确定性。战略风险是影响整个企业的企业文化、发展方向、信息和生存能力或企业效益的因素。战略风险因素也就是对企业发展战略目标、资源、竞争力或核心竞争力、企业效益产生重要影响的因素。
一般来说,战略风险主要是作为战略性风险(strategic risk)而不是战略的风险(risk of the strategy),基本竞争战略风险、多元化风险、兼并风险等可视为战略风险的一个侧面而不是战略风险的核心内容。
在早期的战略管理文献中,战略风险概念主要借鉴于财务理论和决策理论,以业务结果变量(如收入、成本、利润、市场份额等)的非预期变化来定义,这与经济和金融管理领域以财务绩效指标(如ROA、ROE)的变化作为风险(如标准差风险)基本一致。
第二类观点主要以期望效用理论为基础,强调战略风险的主观感受性和主观损失性特征,认为战略风险是没有达到期望收益或战略结果偏离期望值的程度,以目标之下的结果而不是具体业绩的变化来定义风险。
第三类观点则从竞争的角度出发,认为战略风险是竞争态势的.变动,并用相对业绩来衡量风险。
二、战略风险管理的重要性
企业战略风险管理的重要性表现在以下几个方面:
(一)是进行资本运营的需要
主要包含企业的兼并、收购、控股、参股等等。麦肯锡咨询公司曾经做过统计,兼并收购的成功率还不到50%,存在着较大风险。上世纪90年代中期,三九集团便通过兼并开始多元化经营。在1999年7月赵新先与韦尔奇对话中,首次提出进入“500强”理想。当时三九已经完成了以低成本战略为主题的第一轮扩张,依靠政策开始大规模兼并,先后收购的企业近50家。然而,在多元化战略实施过程,由于战略风险管理缺失,在非药业领域的扩张结果几乎无一成功,还造成了巨额损失。这是一个失败的经典案例,盲目地兼并、收购,没有规避或转移其中的战略风险,兼并收购的目的是想做大做强,现在反而把自己拖垮了。
(二)是企业应对外部环境不断变化的需要
企业外部环境的不断变化,全球性的竞争变得异常激烈。本文将其归结为3C的变化,第一个C,顾客(customer)的变化,顾客对企业产品的要求越来越高,并且不同顾客的偏好也不尽相同;第二个C,竞争(compete)的变化,竞争频率加快、竞争的规则在改变、年轻企业战胜年老的企业,小企业战胜大企业;第三个C,变化(change)的本身也在变化,形式在变化、周期在缩短、变化的突然性也增加了。这是战略风险管理很值得注意的。
(三)是企业内部发展的需要
通用公司为什么永远不落伍?因为80年代初杰克.韦尔奇就预料到将来的市场将没有国家的界限了,每一个产品如做不到全世界第一或第二,那就不如不做。全球化使企业各种决策面临内部、外部,客观、主观,现在、将来等方方面面的影响。大量研究表明,在急剧变化的市场环境下,尽管很多企业拥有完善的内部管理体系和优异的生产技术,并在营销上付出了巨大努力,但有时还是无法回避环境带来的威胁。而有些企业通过系统的战略风险管理则能将威胁变成机遇。
三、战略风险管理应对策略
为了减少战略风险发生的概率, 降低其损失程度并有效地对风险加以利用,依据风险的性质和战略风险的管理目标,可以采取不同的战略风险管理策略:
(一)战略风险管理的减弱策略
减弱策略即通过减少战略风险发生的机会或削弱损失的严重性以降低战略风险损失,比如加强内部控制和监督以减少风险发生的可能性。该策略相对比较积极,对企业不愿放弃也不愿转移的战略风险,通过降低其损失发生的概率,缩小其损失的程度最终达到控制目的。
(二)战略风险管理的转移策略
战略风险转移是以付出一定的经济成本如保险费和利息等,采取某种方式如:参加保险、信用担保等,将风险损失转嫁给他人,以避免战略管理过程中出现的风险给企业带来灾难性损失。
(三)战略风险管理的回避策略
回避战略风险是以放弃或拒绝承担风险来避免损失的可能性。该策略最为消极,其实质是通过回避战略风险源,避免战略风险可能性。它主要是针对具有突发性、损失大而又难以回避的战略风险而采用的风险管理策略。
7. 战略风险管理的存在优势
为降低风险做出准备，确保公司运营的稳定性。如果公司在风险管理方面做得比竞争对手更出色（尤其当它们还在用传统简单的“老”办法管理风险时），则增添了一项竞争优势。战略风险管理是一项系统思考企业未来、辨识发展机会的有用工具。通过战略风险管理，公司能够将战略威胁转变为成长机会。 从战略防御转入战略进攻。战略风险管理法较之其他风险管理办法，没有那么多形式上的花哨。避免企业破产风险或者收入挥发风险。如果公司能够减少GAAP/IAS的挥发性，这意味着公司将在财务分析领域拥有较好口碑。能够更好运用企业资金，降低成本花费。提高公司的Risk-Adjusted Return on Capital(风险调整资本回报率)。保护Corporate Reputation(企业声誉)。使公司免于卷入司法纠纷。使公司高管们避免卷入司法诉讼，前车之鉴如安然（Enron）、泰科（Tyco）以及世界通讯（WorldCom）
8. 如何加强战略风险管理
正确答案为：A选项 答案解析：战略风险管理的基本做法包括明确董事会和高级管理层的责任，建立清晰的战略风险管理流程，采取恰当的战略风险管理办法。强化内部控制系统扣流程是战略风险管理的益处。
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